1月26日，臘八節，理想汽車內部經歷了一場小小風暴。
這場波動的起因，源于前一日晚間的一則臨時通知：次日上午，公司將舉行一場線上會議。
“我們昨天晚上收到的消息是這場會議不是面向全員開放的，只有一部分人會進行參與。”對于這場倉促安排的會議，員工所能獲取的信息十分有限。
1月26日上午10點30分，會議如期召開。在長達兩小時的議程中，CEO李想的分享占據了主要篇幅，核心圍繞他對AI行業趨勢的前沿判斷展開。
李想在這場會議上拋出了數個引人矚目的觀點：2026年將是所有想要成為AI頭部企業的“最后上車時間”；L4級自動駕駛最遲將在2028年實現落地；理想汽車未來不僅要做智能電動車，還一定會涉足人形機器人領域，并且會盡快推動產品亮相。
然而，這些看似宏大的戰略構想，并未在與會員工中激起預期的共鳴與以往會議中員工被刷新AI認知的反饋不同，此次不少人直言“聽不懂”，甚至困惑“這場會議的召開意義何在”。
情緒的翻涌來源于內部的動蕩。年銷量下滑、多位高管離職、競品壓力持續，企業與員工都承擔著巨大壓力。在這樣的背景下，繞過眼前亟待解決的經營挑戰，轉而繼續勾勒AI遠景，難免讓部分員工感到疏離。
但李想對AI的“一意孤行”，并非毫無緣由的空想，而是新勢力在車市遇冷后的一次轉向。當汽車銷量增長遭遇瓶頸，講述新故事、尋找第二增長曲線，成為突圍的勇敢嘗試。
不止理想，小鵬汽車早已在汽車主業之外多點發力，人形機器人已引發市場關注，飛行汽車即將問世；海外陣營中，特斯拉更是跳出汽車范疇，從Robotaxi、衛星互聯網到社交平臺乃至參政議題，多點開花布局生態。新勢力們集體轉向非車領域，本質上都是在用車市之外的新敘事，對沖主業增長乏力的焦慮。
01
先得賣好車
“現在關于AI的內容都不是我關心的，或者都不是最緊急要處理的。我更想聽在現在這個階段，作為一號位的反思和復盤，以及2026年理想的整體戰略。”有員工在內部會議后如此直言，這番話也道出了多數一線員工的核心訴求和焦慮。
2025年，盡管理想兩度下調年度銷量目標，但40.63萬輛的交付量仍同比下滑19%，遠未達成預期。
隨著企業資源向純電與AI業務傾斜，理想的增程業務受到冷落，部分門店已不再展廳陳列L系列展車，用戶需前往地庫才能查看實車。而備受寄予厚望的純電系列未能彌補增程業務的下滑缺口：i8上市后市場反響平淡，i6則受產能瓶頸制約，兩款車型均未能支撐整體銷量。
與此同時，外部競品密集推新，疊加品牌力持續滲透，不斷侵蝕L系列的市場空間，讓其陷入腹背受敵的困境。
賣好車，尤其是“2026年重回增程產品領先地位”，不僅是理想員工的殷切期盼，也是理想的整體戰略方向。
為此，理想已經在1月進行了一系列密集調整。從研發體系調整、產品線的重新梳理，到銷售政策的快速響應，再到渠道網絡的優化收縮，都顯示出企業希望穩住基本盤、重回增長軌道的決心。
研發上，前自動駕駛高級副總裁郎咸平調任硬件本體負責人，負責機器人研發；在產品架構上，理想借管理團隊調整之機，重新劃分了產品矩陣：湯靖負責的第一產品線聚焦MEGA及L9、L8、L7系列；李昕旸帶領的第二產品線主攻i系列與L6。
銷售端迅速響應市場競爭，在特斯拉推出超長低息政策后快速跟進相應金融方案。渠道端則“刀刃向內”的優化，計劃關閉一批能效偏低、擴張期鋪設的門店，包括部分盈利能力不足的商超店。
2026年對理想而言，是一個需要證明自己的關鍵年份，也是平衡短期生存與長期理想的十字路口。
一方面，2025年的銷量頓挫亟須在2026年扭轉，L系列的全面大改已勢在必行，唯有靠實打實的銷量回升為企業注入信心。
同時，行業淘汰賽的格局也將在這一年初步明朗，能否站穩腳跟直接決定后續生存空間。
02
車不好賣，新勢力開始講新故事
作為理想汽車的掌舵人，李想不可能不清楚汽車業務對企業基本盤的重要性。在2025年銷量下滑、內部動蕩的關鍵節點，依然堅持召開會議大談AI戰略，背后既是對行業趨勢的前瞻性判斷，也是理想在主業增長乏力下的被動突圍。
當下的新能源汽車市場，品牌間的產品差距正在快速縮小，曾經的差異化優勢難以持續。
問界、小米等新勢力憑借快速的技術迭代和精準的用戶定位，不斷縮小與頭部品牌的差距；比亞迪、吉利等自主品牌依托完整的產業鏈布局，實現成本與品質的雙重優勢；BBA等傳統豪華品牌則憑借深厚的技術積淀和品牌影響力，在補齊短板后逐步收復失地。
在這樣的競爭格局下，單純依靠汽車產品本身實現突破的難度越來越大，新勢力不得不尋找新的增長突破口。
站在當下的節點回看，無論是作為車企還是具身智能企業的CEO，李想是敏銳且具有前瞻性的。他的許多思考和決策，都顯現出領先于行業的視野。
從理想ONE精準切入增程六座市場，到L9以“冰箱、彩電、大沙發”重塑家庭出行體驗，再到率先提出“AI具身智能企業”的戰略構想，理想的每一步都曾精準捕捉趨勢，甚至定義賽道。理想ONE與L9的成功，不僅助力企業成為首家盈利的新勢力，更開創了獨特的品類范式。
然而，遺憾的是，理想憑借先發優勢獲得的市場地位，并未轉化為不可復制的深層護城河。無論是增程技術、大六座布局，還是舒適化配置，這些核心賣點都極易被競品復刻。
曾經定下2025年拿下20%智能電動車市場份額的理想，在頭部品牌的集體擠壓下，增長空間越來越狹窄，不得不通過講述新故事來打開增長天花板。
與理想一樣在進行跨界AI豪賭的小鵬，同樣未能擺脫主業增長的困境。2025年，小鵬汽車交付量接近43萬輛，從數字來看表現亮眼，但銷量的“含金量”卻略顯不足。
一方面，銷量增長主要依賴低端車型的走量，高端車型市場表現不佳，盈利能力持續承壓；另一方面，盡管人形機器人、飛行汽車等新業務引發市場關注，但尚未形成規模化營收，無法對沖主業增長的乏力。
特斯拉的跨界模式稍顯特殊。馬斯克作為全球新能源汽車行業的引領者，其生態布局始終帶有強烈的顛覆性。
從Robotaxi到衛星互聯網，從社交平臺到參政議題，馬斯克的業務邊界不斷拓展，早已超越傳統車企的范疇。這種全生態布局，既源于馬斯克的戰略野心，也得益于其強大的技術儲備、資本實力和品牌影響力。
與在AI前沿高調布局的理想、小鵬形成對比，另一批發展向好的企業正以深耕主業的姿態展現出不同的發展邏輯。
同樣是新勢力，蔚來與零跑在2025年通過聚焦核心業務實現了經營狀況的實質性改善。蔚來憑借產品矩陣優化與效率提升，穩住了銷量與毛利率；零跑則以極強的成本控制能力和清晰的性價比策略加速全球擴張，并提出了2026年沖擊百萬銷量的目標。
穩定的發展讓它們得以把重心放在夯實產品力、拓展市場與建立可持續的盈利模式，資本市場對其估值也基于這些更為傳統的經營指標。
傳統巨頭則展現出更深的戰略定力。豐田、大眾、比亞迪及BBA等企業，憑借深厚的制造積淀、規模優勢與資金實力，正將主要資源集中于電動化轉型與智能化落地。
對它們而言，完成主營業務的歷史性變革已是足夠宏大的敘事，無需借助更遙遠的概念來支撐估值。這種“從容”源自其龐大的基本盤所帶來的戰略縱深與抗風險能力。
反觀理想、小鵬的跨界布局，本質是主業增長觸頂后的被動破局。二者尚未構建起可靠的自循環的商業閉環，核心技術與產業鏈優勢不足，難以僅憑汽車主業突破增長瓶頸。
在行業融資回歸理性、估值溢價消退的背景下，它們寄望于AI、機器人等新故事，重塑市場預期以吸引資本注入，緩解現金流與發展壓力。
然而，其中也蘊藏著一定風險。一方面，資源分散可能削弱其在核心造車領域的專注度與投入，在競爭白熱化的市場中，這無異于將根基暴露于風險之下。例如，2025年將更多重心向AI和純電偏移，理想的增程板塊受到沖擊。
另一方面，過度強調前沿敘事可能稀釋消費者對其作為“汽車制造商”的專業與信任認知，或將動搖其立足之本。
對于理想、小鵬們而言，如何在守住主業基本盤的前提下布局未來，在短期生存與長期發展之間找到精準平衡，不僅是2026年的核心命題，更是決定其能否穿越行業周期、實現可持續增長的關鍵。
畢竟正規炒股配資官網，沒有扎實的汽車業務作為支撐，縱有再宏大的AI藍圖，也難拿到入場門票。
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